透视家具行业的五大认识误区 - Powered by Discuz!NT Archiver

supplystarl - 2008-9-4 11:06:00

在家具行业呆了一年多，笔者感觉有许多遗憾的地方，即受经验、知识甚至常识的束缚，许多家具人都在有意无意陷入一些认识误区。具体表现如下：

一、家具企业不能做大，也不需要做大？

这种观点散见于一些官员、学者在诸多会议、论坛的发言中。其主要的家具理论根源是“家具是个性化产品”，很难规模化，其现实经验则来源于意大利、美国等西方国家家具行业。这些国家的家具行业市场集中度都非常低。在家具区域品牌实力最强的意大利，大部分都是小企业，两三个人就能开厂做起企业来；在美国，最大的家具企业也不过20来亿美元。

辩析：

其实，中国家具行业发展的现实正在无情地解构着这种观点。

目前家具行业出现了两个营业额过百亿的巨无霸，一个是制造业的卡森集团，一个渠道业的红星美凯龙。卡森集团的“大”可以在传统经济学的理论中找到答案：卡森是做皮革起家的，从羊皮、猪皮到牛皮，从皮革、沙发套直到成品沙发的一体化，再到汽车皮革的供应商，进而涉水实木家具、连锁零售业务、房地产等产业，很显然，卡森的规模是通过相关多元化、非相关多元化的扩张成就的。红星美凯龙的“大”则显得更为“中国特色化”：凭借近年来中国地产市场的一路飚升，红星美凯龙“十个马桶九个盖”，立足于家具行业，通过以上一个卖场质押换来的银行贷款，建下一个卖场，如此周而复始，形成了目前家具行业惊人的“红星美凯龙现象”。

卡森、红星美凯龙案例给所有家具人都上了一课：家具企业其实是可以做大的。其实，联系其它许多行业来看，“个性化产品很难规模化”这一观点早就过时了。餐饮是不是个性化产品呢？肯定是的。但麦当劳、肯德基、可口可乐们，早就把这种个性化产品做成了人类的共性产品；电影、娱乐是不是个性化产品呢？更是。但好莱坞、迪斯尼们已经把艺术、娱乐生产过程当成了工业化流程来运作。

何况，家具尤其是板式家具，其中的许多功能模块完全是可以标准化、程序化运作的，因此，如果善于管理，家具也是典型的“工业品”，如果善于经营，家具企业的规模肯定将越做越大。

supplystarl - 2008-9-4 11:06:00

二、“微笑曲线”真的能够让企业微笑起来吗？

微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，一端代表的是研发、设计，另一端代表的是销售和品牌，而中间的低端部分，则代表生产制造。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝“微笑曲线”的两端发展，也就是在左边加强研发设计创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。

这是台湾宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了“再造宏基”而提出的著名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论。在家具行业如今“黑云压城城欲摧”的种种外部环境压力下，这种理论或者说概念正在成为许多专家学者以及企业老板的口头禅。

辨析：

“微笑曲线”的现实处境，让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪，因为做研发、品牌动辄斗金的投入，并不是任何企业都有能力、有气魄下的赌注。

不过，据《中外管理》杂志报道，早在2005年6月，日本发表的《2004年度制造业白皮书》就已经解构了“微笑曲线”。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

这份调查验证了中村末广的判断。而在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和“微笑曲线”相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。

然而，日本中部产业联盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人30秒，他发现，中国企业浪费太大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业的改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益！

事实上，一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存以及制造过程所需要的时间上。丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个令人震惊的数据：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。

因此，面对“山穷水尽疑无路”的外部环境压力时，家具行业管理者们是否也应该回归原点，扪心自问：

大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？

在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?

因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？

因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？

因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？

因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？

supplystarl - 2008-9-4 11:07:00

三、一线市场才能做高端品牌？

品牌运营的一个基本原则是“门当户对”，即把自己的产品卖给与自己品牌身份相符的消费者，高端的自然是卖给有钱的人，低端的自然是卖给没有多少钱的人。这一点反映市场操作上就是，企业如果想推出高端品牌，一般会选择在一线市场上市，如蒙牛刚上市时，锁定的是上海、北京、深圳、香港等一线城市，在这些城市高举高打，然后再globrand.com进攻其它城市时，便势如破竹了。家具行业也是普遍如此。许多家具企业都号称“高端品牌”，大量集结在一线市场，“杀”得不可开交，而不愿“屈尊降贵”于二三线市场，认为那样会有损品牌形象。

辨析：

其实，并非一线市场才能做高端品牌，二三线市场同样能够做高端。

“简爱家居就是从二三线市场发展起来的高端品牌。”家具行业一位资深观察人士前段时间这样对记者说。这个判断虽然显得有点武断了，但有两点还是值得肯定的：一是简爱家居确实是从广东中山、江门等地区逐步发展起来的，二是虽然我们目前没有对简爱家居的客户作过调查，不能判断简爱的客服能力，因此还不能证实简爱家居品牌到底是否高端，但有一点还是可以确定的，即在人们的印象中，简爱家居应该不会低于居然之家、红星美凯龙之类的所谓“高端品牌”，或者说，至少看起来像个高端品牌。因此，只要简爱家居在客服上做得好，即使地处二三级市场，照样能够把品牌做得响当当。而且，以后即使要进一级市场，也完全可以不用“穿马甲”（换一个新品牌），而只须大大方方甚至堂而皇之地进入。

当然，“简爱现象”有一个不能忽视的变数，也是其它企业不一定能够具备的是，简爱家居董事长罗缉俐本人是个演讲、个人形象包装高手：一会儿出入这种场合跟一些协会、商会的领导人高谈阔论，一会儿出席那种场合跟红星美凯龙、宜家等老大坐而论道，俨然一个舆论领袖的角色，在台上呼风唤雨。这也是简爱给人高端印象的根本原因。不过，这也正是简爱的魅力所在，或者说是它目前的核心竞争力，是其它一般性企业所不具备的。

然而，“简爱现象”毕竟说明，只要注意扬长避短，二三线市场并不一定是高端品牌的滑铁卢。特别在目前一线市场资源争夺激烈的情况下，对于一些自身资源有限的品牌来说，到二三线市场去找寻自己的蓝海、甚至营造高端品牌，并非不可能。

supplystarl - 2008-9-4 11:07:00

四、销售等于营销？

有一个很有搞笑的现象：前几年的人才需求排名中，市场营销总是排列第一，计算机第二。给人感觉是市场营销人员真的很吃香似的。其实不然。在这种表面风光的背后，许多市场营销人员有苦说不出的辛酸和无奈：很企业不是在招市场营销人员，而是在招销售人员，东西不好卖了，企业想找能卖的人，于是就“急招市场营销专业”。其实，很多企业根本不懂市场营销，家具行业亦然：

表现在新品上市上，很多家具企业都是先让设计师设计产品，然后才对产品进行包装，赋予产品另外一种文化内涵；表现在营销计划上，大部分厂商基本上都有年全国销售计划，却没有详细的区域市场计划，统统采用不分区域的一个销售政策；表现在营销激励上，对于营销经理的考核完全是依照销售业绩的标准。

辩析：

营销与销售其实是两个不同的概念。营销是指以满足消费者各种需要、需求和欲望为目的通过市场交换，满足现有和启发潜在需求的过程，其出发点是消费者。而销售是指从企业的角度出发，通过企业的一系列活动(如设计、生产、销售等)将企业现有或者未来将有的产品或者服务提供给消费者或者顾客，以满足消费者或者顾客需要的过程。销售的立足点是企业，是以企业现有的产品或者服务被动地适应消费者而已。

市场营销和销售的最主要区别就在出发点的不同，市场营销过程包含了销售过程，而销售过程是市场营销的一个非常重要环节。可以这么说，如果做好了市场营销将使我们的销售变得轻而易举。

因此，从市场营销的角度看，家具企业的以上设计流程是完全错误的。家具产品设计师其实首先应该是生活方式的设计师，设计人员必须首先了解消费者需要，并在需求的基础上决定产品的具体设计，产品的设计从来都是不应该走在大规划之前。确定品牌主题风格以后，就必须以此延伸发展下去，围绕一个主题包装出来的产品，才是完整的、成功的。对于营销计划来讲，必须要明白，中国960万平方公里的市场其实是一个五花八门的多层次市场，它的现代化程度可能可分为5级，它的消费市场特性可能可分为N类，我们怎样能够用一个声音来与这些消费者对话呢？对于营销激励来讲，如果单纯以销售业绩来激励营销人员，会不会让营销人员产生短期行为，进而造成对品牌、市场的的隐性损害呢？毕竟，营销人员，除了要卖出产品，也要维护市场，维护品牌的长期利益。

supplystarl - 2008-9-4 11:07:00

五、红星美凯龙卖的“梦想”跟宜家一样的吗？

“我读过宜家的书，宜家真正的精髓我研究了很多年，就是两个字，‘梦想’，（所以我们）请了一个宜家英国退休的副总裁给我们做顾问。”宜家的“梦想”一直牵着红星美凯车建新的心。于是，前不久，红星美凯龙在上海做了个“未来之家”，以此来推广红星美凯龙的“梦想”文化。然而，红星美凯龙此“梦想”是宜家彼“梦想”吗？

辨析：

一流企业卖文化，红星美凯龙卖“梦想”，其实也是在卖文化。家具企业如今能够上升到卖文化、卖“梦想”的高度，是非常可喜可贺的。但关键是卖什么样的文化，什么样的梦想！

世界上最感人的梦想是美国著名人权领袖马丁·金的 “I have a dream”：“我梦想有一天，正义匿迹、压迫成风、如同沙漠般的密西西比洲，将变成自由和正义的绿洲”；世界上最瑰丽的梦想是舒婷的《馈赠》：“我的梦想是池塘的梦想，生存不仅映照天空，让周围的垂柳和紫云英，把我汲取干净吧”；世界上最成功的梦想是宜家创始人坎普拉德的梦想：“为大众创造更美好的日常生活”。值得欣喜的是，红星美凯龙也在学宜家，也懂得“只有让后来者有机会他才有机会”，然而，最终学出来的，却是“画虎不成反类猫”：

从红星美凯龙打造“未来之家”等诸多市场行为以及车建新的一些发言（“你到红星美凯龙来了以后一万块钱的东西看上去就值一万三，白白赚了三千块”）中，我们能够感觉到，红星美凯龙是在卖奢侈、炫耀、暴发户等富人文化，是典型的“富人俱乐部”，与平民老百姓、与中产是没有多大关系的。

然而，违背了最大多数老百姓的利益，能够像宜家一样做成百年企业吗？

其实，车建新要向宜家学习的，还不只是如何与利益相关群体特别是普罗大众的消费者如何共享价值，更要学习的是坎普拉德的个人品行：早在半世纪前，坎普拉德就身体力行着“浪费资源是致命的罪过”宣言！

饶润平简介：产业观察、品牌策略专家，新闻方向硕士。在格兰仕集团、五叶神、TCL多媒体新兴业务市场中心、高的广告传播机构等公司从事过高级文案主管、策划经理、策略总监等职位，主导过五叶神“文化传薪火，实干闯未来”品牌文化演绎、深圳建业集团“东方御花园”广告策略创意推广整体规划、烟草行业“中烟第四极”议程设置策划、上海仁爱医疗系新闻营销等多个项目。现为羊城晚报集团《家具导刊》执行主编。著畅销书《低成本为王——揭秘格兰仕纵横全球的赢利模式》一部。邮箱g_rpyao.student@sina.com

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